时间:2022-05-09 10:58:15

来源:乐建宝服务中心

项目亏损的11大主观原因,你的利润就是这样跑掉的

时间:2022-05-09 10:58:15

来源:乐建宝服务中心

近年来,建筑业在国民经济中的比重不断提高,建筑业在国民经济支柱产业的地位日益突出,但同时随着建筑业竞争白热化的到来,越来越多企业的工程项目亏损严重,企业难以存活。而工程项目施工所产生的费用主要由人工费、材料费、机械使用费和措施费组成,这些费用主要发生在项目部,因此,控制项目部的亏损,提高企业的经济效益,已成为企业目前非常紧迫的任务。而导致工程项目亏损的原因有很多,除了客观环境的影响,管理层自身的主观原因才是核心。

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那么作为工程项目的操盘手应该如何去做项目?又如何保证项目降低亏损、增加盈利空间?小编总结出一下主要的原因,一起来看看吧。

01 无成本控制或者不执行


现在的施工竞争大,市场混乱,从业人员水平参差不齐,很多企业只管想尽办法去中标,至于中标后如何修建,如何盈利根本不知道,更别谈如何去控制成本。


成本控制应该有一个明确的目标,大到整个工程的施工预算总价,小到每笔材料的消耗量,都应该在施工前明确并且在施工过程中严格执行下去。但实际情况却截然相反,很多企业尤其是民营企业,根本没有成本控制的概念,或则说有概念但是没有具体目标,还有的制定了控制目标,但是管理人员在施工过程中不执行,消极应对。


比如某桥梁项目,招标清单上钢筋工程量为800吨,实际采购900吨,实际消耗量12.5%,已经远大于我们的定额消耗量了。该项目在施工过程中,项目部对材料计划没有严格审核,没有一个控制目标,不够了就买,对材料完全失控,如果该项目制定了成本控制目标并且严格执行下去,怎么会出现如此大的误差?

02 材料采购及管理混乱


在亏损的项目中,材料无计划购买、高价材料、质量问题、进出库管理混乱、无限额领料等现象比比皆是。


1、超额采购

   一些项目部门的物资人员,特别是亏损的项目部门,没有经验可谈。他们购买材料数量讲的是个大概,额购买更是习以为常其结果必然是材料的积压或消耗超支。

2、人为操纵价格

   在材料采购阶段,价格偏高和部分材料的质量达不到标准,是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展,材料的价格千变万化,无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息,加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员,从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料,提高了工程项目的材料成本

   如果个别采购人员有意舞弊,将材料价格故意提高从中牟利,则项目部的损失会更大。另外,由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要,使得销售商十分在意是否以现金购买材料,从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大,最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张,或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本,最终购买了高价材料,从而增加了工程项目的成本。

3、质量不达标

   由于采购人员对材料的质量标准知之又少,又购买了一些质量标准的材料,使得实际消耗的材料数量增加,造成成本超支。

4、收发制度如同虚设

   在材料验收、保管、出库阶段,一些项目部根本没有收发制度,材料采购人员购买的材料无人验收,更无实物账,因而就谈不上保管和出库;或者是虽有收发制度,但验收不及时、不认真,保管形同虚设,账物不相符,谁拿谁用,最后一笔账列销。特别是砂石料、砖瓦等地材,有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗;严重的甚至用虚假的材料发票报销,而根本没有购买材料。

5、不按定额发料

    在材料消耗阶段,大部分亏损的项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是被浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,或项目部在项目将要竣工时,将工地剩余材料擅自处理,并将收回的材料款私分;许多可以回收的废料更无人管理。

03 承包措施不配套

大部分亏损的项目部,对内部岗位和专业班组的成败没有相对应的措施,实际承包后漏洞百出,导致成本超支。


比如有的项目部,在承包方案中规定完成多少任务发多少工资,但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,最后是任务完成了,但材料费超支了,设备的性能下降了,整个工程亏损了。有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用,但材料价格比承包方案中的材料价格高,从而导致承包流产;有的项目部虽然承包方案合理,但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去。


04 分包工程存在漏洞


1、重复计价

   对劳务分包队伍,按照完成的工程量计发工资,但没有实行严格的定额发放制度,从而导致劳务分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象,导致多拨工程款,最后形成亏损。

2、价格随意

   对分包工程的价格非常随意,没有重新按照定额和预算的标准进行计算,仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉,最终提取的管理费还不够补偿所为之开支的费用。

3、不考虑中标价格

   工程以高于中标的价格分包出去(并不是中标价格偏低的原因),形成巨额亏损。

4、对挂靠单位审核不严谨

   项目部让多个外部单位挂靠,仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费,最后挂靠单位一走了之。而所有的善后费用(如工期延误、质量返修费用、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等)全部由被挂靠的企业承担,形成巨额损失。


05 出现严重的质量问题


损失严重的项目部几乎都存在严重的质量问题,导致重复施工,如返工、返修、翻倒、重做等。这些现象导致无效量的增加,增加了人力、材料、设备的投入,最终增加了成本支出。


06 施工设备利用率不高

 

一些项目部对所承担的工程特性没有深入了解,缺乏行业有效的施工设备计划,为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成设备长期停用或出现工程完工后设备闲置,既占用了宝贵的资金,使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出,又增加了折旧费和设备维修费的支出,造成项目部的成本急剧增加。


07 施工安排不合理

  

1、不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费;

2、施工安排不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成,从而造成返工;

3、施工顺序颠倒,增加了许多无效的人力、物资和资金投入,导致成本大幅度增加等等。


08 安全事故多


在亏损的项目部中,多数项目部均发生过程度不同的安全事故。轻伤影响员工上班,增加人工费支出;重伤既影响员工上班,增加人工费支出,又需要开支医疗费,增加间接费支出。死亡事故既增加了巨额抚恤费支出,直接增大成本支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率。



09 间接费控制不力


在亏损的项目部中,几乎都存在这个问题,其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。办公费开支无计划,谁想买什么就买什么,高档的办公用品随意买,手机费用惊人;差旅费无标准,飞机随意坐,什么样的高档旅馆随便住。擅自扩大业务招待费开支范围,提高开支标准,即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐,致使招待费逐年增加。


10 财务管理混乱


所有亏损的项目部中,其财务管理无一不存在混乱现象。

1、没有完整的财务管理制度

    一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持,不是靠制度来决定开支、靠监督来约束开支,从而导致所有开支无计划,工程盈亏无人知。

2、资金管理混乱

    开设多个银行存款账号,但又不及时核对清理,银行收付凭证不及时入账,白条不入账而顶抵现金,其结果是材料不能及时入库,个人欠款不能及时清理,银行存款和现金账款不符,巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里,从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。

3、债权债务的确认不准确,结算不及时

   有的项目部对销货和分包单位,既在债权方记录预付的货款和工程款,又在债务方记录应付的货款和工程款,但在结算时由于记账不及时或不认真核对,最后多付了货款和工程款,形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理,后因欠款单位无款、破产或超过追索时效,导致应收款无法收回,形成损失。

4、收入、成本的计算不准确

   有的项目部不知道如何计算工程结算收入,把合同金额计算为计价收入,然后计算盈亏,形成前盈后亏;把拨款当成计价收入,使项目部各期的盈亏不实,如果建设单位欠款数额较大,则项目部会形成虚假的亏损。有的项目部不知道如何计算成本,把应当计入成本的费用漏列,如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等,从而导致成本不实、盈亏不准。有的项目部不按规定结转成本,把应由后期负担的成本提前计入成本,或者把应由本期负担的成本转到后期,影响了成本的真实性。

5、合同管理混乱

    审核会计凭证不认真、不仔细,凭证的手续不完备,报销依据不充分,登记账簿不及时。会计科目使用错误,各项会计数据的记录不真实、不准确,失去记账的意义,影响成本计算。




11 合同管理混乱


没有合同管理的意识,对材料采购、分包等合同知识知之甚少,不通过合同去规避和分解自身的风险有的合同权利义务严重不对等,致使后期频繁出现扯皮的现象,严重影响正常施工。


总结:工程项目施工是一个涉及面非常广的工作链条,工地上各类物料、设备、人事往来非常复杂,小到一个螺丝钉,不经意间都会造成很大的浪费,帐不经细算,方方面面积累下来,会很大程度上增加施工成本,一个工程做下来,赚到的利润也在施工过程中“蒸发”不少。因此为了遏制各种原因形成的工程亏损,企业应当采取措施予以控制。


小编认为在工程项目建设中,对项目降低亏损、增加盈利空间主要从开源和节流两方面着手进行。工程建设的复杂性决定了一个完整的项目建成需要牵扯到各个方面。不仅仅是材料消耗费用及劳务分包费的控制,还有各建设部门之间的工作的协调,与地方之间的关系处理,项目管理的费用,机械使用的费用控制等。


除此之外,企业管理层理应尽快推进企业数字化转型,号召管理人员把工程项目管理系统用起来!


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